“好校长”走得快，“共同体”走得远，如何建立学校管理共同体？-启教通信息平台

“一个好校长就是一所好学校”，这种说法风行一时。但，学校是一个复杂系统，牵涉到方方面面，往往需要团队作战，而非“个人英雄”。

尤其在瞬息万变的新时代，面临各类教育改革，一所优质的学校，必须有一支优秀的团队，尤其是有一支优秀的管理团队，形成一个紧密互信的共同体。

“名校长”如不能带出一支优秀的团队，就只是一只优秀的“独狼”。“独狼”带队，这所学校可能一时走得快，却很难一直走得远。

那么，一支优秀的学校管理团队是什么样的？校长应该怎么带团队？

学校发展的三个阶段

学校是一个会发展变化的实体，先来看学校发展的几个阶段：

第一个阶段，学校的管理主要依靠校长的观念、人格与能力。

从这种意义上，一个好校长就是一所好学校。校长科学的教育观念为学校发展确定了正确的方向；校长的人格魅力凝聚了全校师生员工；校长高超的管理能力极大地提升了学校运作的效率；校长的奉献精神无时不在感动着学校的师生员工；校长的价值追求处处在引领着学校的师生员工。

一个好校长就是一面高扬的旗帜，在促进学校发展中起着重要作用。但从现代教育管理的角度上看，仅仅依靠校长的奉献精神、人格魅力和管理能力很难保证学校的长远发展。

第二个阶段，学校的管理主要依靠一套完善的管理制度和机制。

校长不在，这个学校依然能够保证正常运行。这就是从人治走向法治，可以说，这是比第一个阶段更高的一个层次。它比仅仅依靠校长个人的人格魅力和管理经验要强，它为学校可持续发展奠定了坚实的基础，它的存在有其特殊意义。

第三个阶段，学校的管理主要依靠校园文化。

其中最重要的是学校的校园精神，即学校教职员工的价值追求。用文化来影响和引领教职员工的行为，这样比单纯的制度建设、人格魅力又上了一层楼。用哲学的语言来说，这就是从必然走向了自由。

学校发展阶段从依靠人格魅力到依靠管理机制，再到依靠校园文化的过程，其实就是从校长“个人英雄”到“学校共同体”的转化过程。这就意味着，学校里不只有校长在发挥作用，而是整个共同体的成员都在贡献力量。而学校管理团队，则是这个共同体里的“黏合剂”和“润滑剂”，调节着整个系统的环节和状态。

校长要学会转变角色

作为共同体的学校，在“形象”上应该是：一个强有力的、有远见的校长，带领一支善于学习的核心团队，引领一群怀揣愿景、有思想、能创新的种子，携手一大批愿意学习，向着更美好的教育前行的教师，一起为学校更美好的明天持续努力。

在学校管理团队中，校长处于核心地位，对团队建设起关键性作用，因此，首先要注重校长的领导能力建设，充分发挥领导带头作用。

首先，要更新传统观念，构建新型领导思维。随着学校管理改革与转型的深化，校长独揽专权的现象已不复存在，权力逐渐下放到组织机构中的各个部门，让其他领导和管理者承担自主发展的责任，任务分工更加明确，权责设置也更加明晰，逐步实现由“个人英雄”向“团队领导”转变。

为了适应管理结构的变化，校长必须转变“一人拍板”的观念，形成民主协商的意识；摒弃“点状关注”的思维，培养“整体关联” 的意识。校长要善于“求助”和“放权”，而非强调自己的个性、声誉或地位。

“只有团队才能获得成功和失败”的信念始于领导者。一个合格的团队领导者的工作包括：明确共同目标与分段目标、建立承诺与自信、加强团队的集体性能力与工作方式、扫除外部障碍、为团队其他人创造机会。

但最重要的点在于，团队领导者应该和团队中所有的成员一样，亲力亲为。同时，团队领导者必须能感知自己的行动会在什么时候会阻碍团队工作，也得清楚自己的耐心对大大提升团队的活力有多大意义。

其次，转变校长角色，凝聚管理团队合力。“人心齐，泰山移”，团队建设不仅需要个体努力，更要综合协调形成团队合力，人人都以自我为中心则会导致人心涣散如沙粒。

因此，校长应塑造管理共同体组织的五种能力：

第一，分析思考能力，对学校发展现状和未来目标进行评估和反思，制定出切合实际的发展规划；

第二，协调沟通能力，对领导团队中的成员给予人文关怀，善于沟通和了解诉求，协调内部分歧；

第三，文化创设能力，通过以身垂范和管理魅力，在团队内部创设出一种尊重信任、互相学习、积极进取的环境和管理文化；

第四，凝聚引领能力，通过自身的凝聚作用，加强团队向心力，增强团队自信心和自觉性；

第五，调整生成能力，根据内外部环境的变化适时调整内部结构、规章制度和自身行为，培养团队动态生成的能力，与时俱进，开拓创新。

此外，校长还需着力构造年龄有梯次、性别能平衡、人才成互补的组织结构：

✿ 构建梯次的年龄结构

随着管理级别和管理层次的升高，年龄总体结构也会随之偏高。管理团队中年龄结构直接影响工作的效率性和稳定连续性，考虑到新老成员交替的格局，在同一部门中建议设立正副职岗位，正职选用经验丰富的中老年，副职多用青年，以老带少提高工作协调性，还可培养和储备更多管理人才。

其次，不同层级的管理者分工也不同，基层中层的管理工作相对具体，条件相对艰苦，因此应适当增加年轻人员比例；而高层级的管理工作主要是制定规划与目标，更需要有战略思维和丰富的经验，因此以年龄稍长者为宜。如此有梯度、有层次的年龄结构，大大有利于“领导共同体” 整体目标的实现。

✿ 建立平衡的性别结构，但不是指男女人数相等

学校中教师的男女比例并不对等，往往是女性多于男性，因此要求领导团体中男女人数相等的制度并不科学。为达到人尽其才的目的，应根据男女生理和心理上的差别，结合不同工作的具体要求对不同性别的人加以适当调配。

例如，总务部或后勤管理部可能对体力、耐力等有很高的要求，因此领导多为男性；心理疏导部、学生指导部等工作要求更多与学生进行交流，女性所特有的人性关怀和亲和力更为适合。另外，同一部门中可适当均衡男女比例，因人而异、因事而定才能产生最大效益。

✿ 知识、专业、能力、素质结构都要以“水平高，类型全”为优化准则

在管理团队中，成员个体的高水准是整体效应提高的基础和前提，整体水平的提高又是个体综合素质提高的保障。领导团队要承担学校管理的多种功能，各成员不可能都是一种类型的，而应互补兼容，正如一个优秀的合唱团不可能全部由一流的独唱者组成。

一个优质的管理团体中，既要有性格直爽的，又要有含蓄委婉的；既有行事果敢的，又要有细微谨慎的；既要有坚持传统的，又要有勇于创新的。每个人都是棱角分明，只会导致碰撞与摩擦，唯有兼容互补才能达到“浑圆”之境。

优秀学校管理团队的

五个特质

在好校长的引领下，一个强有力、内部联结紧密的管理团队，应当具有以下特质：

第一个特质：价值认同力——有共同的价值观，却也“和而不同”。

具体来说，就是有共同的愿景，一个团队只有明确了自身的奋斗方向，工作才有了动力，才能聚焦，资源才不会浪费，才能使团队成员将目标化为自觉的行为。这是团队能保持“和而不同”的价值基础；还要有学校的精神，一种由“致良知”派生出的学校文化。

但是，优质团队还在于成员类型的多样性，个人风格差异程度直接决定其表现：个人风格的相同性越强，效率和结果就会越低。共同价值观鲜花盛开的基础之上还有各种明艳的小花。价值观的认同是一种文化力，在制度管不了的地方起作用。

第二个特质：学习力——是一个学习共同体，因为学习而生命之树常青。

常见的个体学习有纸质阅读、电子阅读、聆听报告、现场学习等。强调“共同体”学习，一方面是基于个体差异构成的资源，如，他者经验的纳入、活动纳入、评价的纳入、动力的纳入、本我的纳入。另一方面，网络时代提供的可能性。

学校管理团队站在知识时代的最前列，最需要更新换代，优化自己的知识结构。这是一种学习力，越是优秀的团队，它的学习力越强。

第三个特质：创造力——因为创造，团队总是充盈着勃勃生机。

团队与个体一样，也是信息加工者，团队决策实质上也是信息搜寻、编码、存储和提取的认知加工过程。当团队成员心智模型正确性高且相似性低时，团队创造力最高；而当成员心智模型彼此相似但错误时，团队创造力最差。

“文件式”的管理与僵化的科层对于团队的创造力是一种持续的伤害。领导力共享、知识共享是激发团队创造力的有效途径。这是一种创造力。

第四个特质：理解力——有战略眼光，站得够高，走得踏实。

学校管理的成功，不在一城一池的得失，而在战略的布局与成功。现实的局限让很多学校急功近利，妄图毕其功于一役（中高考），短暂的成功却经不起历史的检验和人性的追问。

另有一些学校在战略定位上存在着偏狭、过高、没有特色、忽视根基等不足。团队要在SWOT分析基础上, 通过创造性的预测和谋划，确定学校努力的总体方向和要实现的远景目标。使学校始终处于一个与众不同的位置。这是一种理解力。

第五个特质：行动力——行动有细节精神，因为细节的生动而充满生命的张力。

很多时候，团队并不缺理念，甚至理念十分“高大上”，但依然平庸，这时候就有可能是行动出了问题，杭州育才校训是“样样落实、天天坚持”，个中道理值得深思。

行有格、动有范。格，就是人本，否则容易蛮（盲）动，伤己及人；范，就是细节，粗枝大叶是缺少专业精神的“差不多先生”，这样不可取。

来源 | 中小学校长论坛